Zabójca po 19 latach spędzonych w więzieniu i Dżynghis Khan to osoby, od których można nauczyć się jak tworzyć efektywną kulturę w organizacjach. Tak twierdzi Ben Horowitz w książce „What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture”.

Ben Horowitz nie jest typowym autorem książek biznesowych. Za pisanie wziął się dopiero, gdy zbił fortunę jako biznesmen. Z wykształcenia jest informatykiem. W latach 90. pracował m.in. w Netscapie. W 1999 r. wraz z m.in. Marciem Andreessenem założył firmę Loudcloud, która zajmowała się tworzeniem oprogramowania i świadczeniem usług dla firm. To Loudcloud (później przekształcony w Opsware) sprawił, że Horowitz jest dziś multimilionerem i może zajmować się pisaniem książek, z których całość dochodów przeznacza na cele charytatywne (także i z tej książki).

Najważniejsza jest kultura firmy

Ale zanim do tego doszło, firma otarła się o bankructwo. I Horowitz upatruje źródło odmiany losu w zmianie jej kultury. Nie jest jednak tak, że Horowitz lekceważył tę kwestię, prowadząc spółkę. Po założeniu firmy pytał się szefów największych spółek z branży, na co powinien zwrócić szczególną uwagę. I wszyscy mówili: „Zwracaj uwagę na kulturę. Kultura jest najważniejsza”. Horowitza jednak taka rada nie zadowalała i drążył temat. „Co to dokładnie jest kultura i jak mogę wpłynąć na kulturę mojej firmy?” – pytał.

Sposób podejmowania decyzji, kiedy nie ma w niej szefa, to kultura firmy.

Nie dostawał niestety satysfakcjonującej odpowiedzi. I przez kolejne kilkanaście lat próbował ją znaleźć. Czy zatem kultura firmy to możliwość przyprowadzenia psa do pracy, czy może zrobienia sobie przerwy na jogę? Nie, to są tylko bonusy. Czy zatem kultura to wartości korporacyjne? Nie, to jest to, do czego firma dąży. Zatem – co to jest kultura firmy?

Zdaniem autora kultura firmy to sposób podejmowania decyzji, kiedy nie ma w niej szefa. To zachowanie pracowników, kiedy nikt nie patrzy. Jeżeli w firmie świadomie nie tworzy się kultury, to ona i tak powstanie, tylko w dwóch trzecich będzie wynikiem przypadku, a w jednej trzeciej błędów. Jak zatem świadomie stworzyć kulturę firmy?

Horowitz doszedł do wniosku, że kultura firmy Loudcloud będzie odzwierciedleniem jego prywatnych wartości, zachowania i osobowości, bo był szefem. Skoncentrował więc całą energię na dawaniu przykładu. Szybko przekonał się, że to nie zdaje egzaminu, bo wraz z rozwojem firmy coraz mniej pracowników miało z nim bezpośrednią styczność.

Świadome nietworzenie kultury w firmie powoduje to, że ona i tak powstanie, tylko w dwóch trzecich będzie wynikiem przypadku, a w jednej trzeciej błędów.

Książka (jej polski tytuł to „To co robisz jest tym kim jesteś: Jak stworzyć swoją kulturę biznesową”) jest poświęcona próbie odpowiedzi na to pytanie. Jej unikatowość polega na tym, gdzie autor szuka informacji. Na przykład w pierwszej kolejności pytanie o kształtowanie kultury w organizacji Horowitz kieruje do Shaka Senghora. To pracownik laboratorium badawczego MIT Media Lab, prowadzonego na renomowanej uczelni Massachusetts Institute of Technology. Ale wcześniej Senhgor spędził 19 lat w więzieniach w USA za zastrzelenie człowieka.

Zabójca a kultura gangu

Zabójstwo miało związek z handlem narkotykami. Za kratami przeszedł transformację. Napisał książkę o swoich doświadczeniach i dziś pracuje m.in. jako wykładowca akademicki. Pokazuje to, że można odmienić swój los i wyjść z nawet najbardziej beznadziejnej sytuacji. Ale Horowitz pyta Senghora o jego doświadczenia z pobytu w więzieniu. A dokładniej – o te związane z prowadzeniem gangu za kratkami. Uważa jego doświadczenia za ważne, ponieważ od kultury gangu zależało życie jego członków. Jak zatem zdaniem Senghora należy taką kulturę tworzyć?

Brak reakcji oznacza narażenie wszystkich członków grupy na niebezpieczeństwo.

Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Senghor twierdzi, że „to skomplikowane” i podaje przykład. Powiedzmy, że ktoś ukradł członkowi gangu szczoteczkę do zębów. Co należałoby w tej sytuacji zrobić? Jak zareagować? Oczywiście nikt w więzieniu nie potrzebuje używanej szczoteczki do zębów. Kradzież jest testem. Złodzieje chcą sprawdzić, jaka będzie reakcja.

Nie ma jednej kultury dobrej dla wszystkich i jednego słusznego sposobu jej wprowadzania.

Jeżeli jej w ogóle nie będzie, amatorzy szczoteczki do zębów dojdą do wniosku, że członkowie tego gangu nie są chronieni i można ich okradać, przejąć interesy, które prowadzą w więzieniu, a może nawet zabić. A zatem brak reakcji oznacza narażenie wszystkich członków grupy na niebezpieczeństwo. Z drugiej strony – jak twierdzi Senghor – zabicie winowajcy też nie jest wyjściem, bo stworzyłoby kulturę nieproporcjonalnej przemocy. I konkluduje: „Tak jak powiedziałem, to skomplikowane”.

Wniosek z historii Senghora jest taki, że nie ma jednej kultury dobrej dla wszystkich i jednego słusznego sposobu jej wprowadzania. Horowitz odnosi to do dwóch słynnych, mających sukcesy, amerykańskich firm – Amazon i Apple. Apple, który produkuje piękne, luksusowe gadżety potrafi wydać 5 mld dolarów na równie estetycznie zaprojektowaną siedzibę. Z drugiej strony w Amazonie, by zaoszczędzić pieniądze, zdarzało się, że kupowano na wyprzedaży drzwi i dorabiano do nich nogi, by służyły za biurka pracownikom, bo tak było taniej.

Dżynghis Khan lub kodeks samurajów

Skoro wszystko zależy od przypadku, to jak wyciągnąć z tego wnioski, które pomogą czytelnikom tworzyć kulturę w ich firmach? Czytając książkę widać, że autor jest pasjonatem historii. Źródeł informacji o tworzeniu kultur w organizacjach autor szuka w historii i to odległej, m.in. Czyngis-chana czy w kodeksie samurajów. Mnie takie podejście nie przekonuje.

Po pierwsze dlatego, że autor nie potrafi przekonująco wykazać, co było źródłem sukcesu historycznych postaci i że była to kultura, którą wprowadzili w swoich organizacjach. Podaje, że przywódca jedynego powstania niewolników w historii, które odniosło sukces, Toussaint L’Ouverture (mowa o rewolucji na Haiti, która miała miejsce w latach 1791 – 1804) zabronił swoim żonatym żołnierzom posiadania kochanek.

Dla podwładnych nic nie może być bardziej demoralizującego niż lider, który nie przestrzega ustanowionych przez siebie zasad.

A trzeba wiedzieć, że wówczas uważano to za naturalny przywilej osób o takiej pozycji. L’Ouverture uzasadniał to tym, że w armii nic nie jest tak ważne jak dotrzymywanie słowa. A skoro oficerowie łamią przysięgę wierności, którą złożyli własnym żonom, to jak armia może ufać, że będą wobec niej lojalni? Problem polegał na tym, że L’Ouverture, wprowadzając szczytne zasady, budując kulturę armii, jednocześnie miał pozamałżeńskie dzieci. A chyba nic nie może być bardziej demoralizującego dla podwładnych niż lider, który nie przestrzega ustanowionych przez siebie zasad.

Książka Horowitza zawiera jednak wiele ciekawych informacji, choć niekoniecznie dotyczących biznesu. Po jej przeczytaniu sięgnąłem na przykład po publikacje dotyczące rewolucji na Haiti, bo autorowi udało się to wydarzenie tak interesująco przedstawić, że odczułem potrzebę pogłębienia swojej wiedzy. Publikacja jest jednak książką biznesową i oczekiwałem ciekawych oraz praktycznych rad odnośnie głównej tezy, czyli tworzenia skutecznej kultury w organizacjach. A tych nie znalazłem.

Co prawda rady w publikacji są, ale nie wnoszą nic nowego do mojej wiedzy. Tak więc autor potrafi wyszukiwać ciekawe informacje, ale nie umie ich analizować i wyciągać wartych uwagi wniosków. Podsumowując: to ciekawa publikacja, ale z dużymi zastrzeżeniami.

Aleksander Piński